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　　2月17日到19日，全球组织管理战略专家、伦敦商学院教授加里?哈默尔到海尔集团进行调研。齐鲁晚报·齐鲁壹点资深财经记者蔡宇丹全程跟踪了此次调研，并获得大量独家信息。

　　今天，《海尔互联网转型全揭秘》第三篇章，为您独家揭秘海尔是如何承担转型风险，以及在资本市场的驱逐下，海尔小微们如何生存的。

　　资本篇

　　第三部分

　　这是一场资本驱动下的生存竞争

　　创业者与资本的饥饿游戏

　　“生死时速，跳崖对赌，如不倍速增长，只会加速被淘汰。我们没有退路，必须奔跑向前……”

　　图：小微主张翼面对晚上11点，灯火通明的阿里西溪园区发出了感叹。

　　这是今年1月16日，在海尔创业创新加速会后，快递柜小微主张翼在朋友圈写了上面几句话。

　　快递柜项目是参加这次资本对接会的六个项目之一。张翼作为小微主和管理团队拿出来900万做了跟投，并与投资方和平台主签订了对赌协议。

　　一旦风投进来，小微必须跟投。这是海尔做出了一项硬性规定。此前，张瑞敏在接受本报记者专访时表示，为激发小微的创新活力，他们特意做出这一规定，跟投比例大概在10%。这种跟投机制使创业者和项目紧紧绑在一起，结成利益共同体，风险共担。

　　像雷神小微A轮融资时，团队跟投了40万，其中路凯林个人跟投20万，平台主周兆林跟投300万。

　　同样，2014年7月，做互联网装修的有住网创业时，海尔没有投一分钱。“我给他们介绍了几家基金公司，他们用自己的房子做抵押，投了500万。”周云杰说，这个项目中，海尔以网络和平台资源换取三分之一股份。

　　创业头几个月，张翼只拿1800元创业生活费，这个生活费是平台给的。之前张翼做海尔云南区服务总经理的收入，要比这多几倍。海尔提供的资源包括线上技术和线下网络，并在HOPE平台上推广这个项目。

　　平台主齐云山说，3个月后，快递柜项目在全国42个城市众筹，引入1.5亿众筹资金后，张翼团队又有了新的薪酬体系，外部资源方像物业公司、服务商都进来了，以现金或资源的方式入股，成为原始股东。

　　2015年，快递柜项目达到了对赌要求，进入了全国10000个社区，1800多万用户，日活量39万。像在石家庄做的社区媒体广告，一套柜子一年收入一万多块钱，已开始盈利了。 2016年1月，快递柜聚拢了130万付费资源，其中有1000多个农场直供，100多个广告商，还有平安保险、E袋洗等第三方资源。

　　“目前，你们跟投的900万算暂时安全了。”在这场资本对接会上，快递柜A轮投资人代表袁辉说。下一步，他们会考虑投B轮。

　　“风投说你这900万暂时安全了，可能有了B轮暂时安全了，没有C轮，可能就不安全了。”在这次对接会上，但张瑞敏提醒说。

　　图：周云杰在这场对接会上给快递柜项目指导留言。

　　“从天使轮到A轮，机会只有1/10；从A轮到B轮，又是1/10，从天使轮到IPO，只有千分之一。”周云杰在这场对接会上说的话，揭示了创业公司与资本之间这场饥饿游戏的残酷性。

　　从A轮到B轮、C 轮，再到IPO，只有千分之一的创业者能走到这一步。你拿到钱，他没拿到，他就死了，市场就让给你。

　　调研中，张瑞敏对哈默说，我们离最远的对手只有1/8秒。

　　1/8秒背后的生存竞争是，你要看在天使或A轮名单里，投资人除了你还圈定了谁，你要比他们更快地拿到下一笔钱，比谁都更早地拿到核心资源。

　　这种距离，就注定了像张翼这样的小微，要带领他自己练出来的兵直面杀伤，从天使轮、到A轮B轮C轮，在狭小的市场空间，和市场，和客户，和竞争对手短兵相接，贴身肉搏。

　　2015年11月6日，张翼在朋友圈里发出一段文字，“问候”团队成员——

　　“台上一分钟，台下下苦功，务实落地是硬道理，模式可快速被复制，打硬仗的团队不好复制。用做事的信念团结在一起，进柜子的老房，搞开发的老牟，弄产品的大帅，拉投资的老钟，广告农特的王小牛，还有很多默默的小伙伴。

　　无论你对转型有多大意愿，假设不能激活人员，不能真正释放所有人的能力，不能真正把结构打破，不能够拥有足够的创造力，其实，你是没有办法来面对今天这样一个市场，哪怕你曾经非常成功。”

　　抢钱，抢命，而这也是真正长功夫的时刻，几乎所有的悍将都是这么成长起来的，在《创京东》这本书中，我们看到，刘强东也是这么熬出来的。

　　以“10倍速率”追逐资本

　　第一天调研，在观摩海尔集团样板会后，有一个问题让哈默感到困惑：“为什么要把每个月完成的目标定在10倍行业速率上？”

　　记者观察到，在海尔平台上创业的小微大部分是资本驱动型，由于融资时间是以月来计的，这种“10倍速率”绑定的就是小微追逐资本的速度，从天使轮、到A轮B轮C轮，因为你在为下一轮融资见VC时得拿出数据，比你的对手要好看。10倍速率看起来很苛刻，但游戏规则正是这样，一旦你有机会变成了行业第一，你就有了巨大的机会，就能追逐到资本，就能活下去，走得更远。

　　所以，张瑞敏在资本对接会上，引用硅谷的一句名言——“什么叫创业？创业就是在悬崖上跳下去，在落地之前装备好一架飞机，朝着你自己的方向开走。如果这架飞机装配不起来，你一定是粉身碎骨。”

　　目前，全国还有一百多家在做快递柜，张翼的对手，还包括顺丰、中集这样的巨头。

　　“这个项目，是海尔从家电服务升级为生活服务的，我一直在想怎么把用户聚集起来。”齐云山说，这是快递柜项目刚开始做时他考虑最多的一点。做快递柜项目的这么多，怎么做才和别人不同，怎么和海尔独一无二的资源结合在一起做才有价值，才能形成壁垒和竞争力。

　　这就像猎豹CEO傅盛说的，寻找破局点，找到用户需求点。互联网是口碑时代，只要出现用户自增长，用户主动传播，出现这样的例子，基本被证明就是破局，你应该用这个行业内大家都没有想到过的资源去投入。

　　周云杰专门负责海尔孵化平台的业务，他说，行业里做智能快递柜的，把柜子放进社区就不管了，后续服务跟不上。海尔本来就有售后服务，做快递柜的后续管理花不了很多成本，这就是差异化服务。

　　在齐云山看来，中国的快递包裹全球第一，但“最后一公里”这块是存在问题的。在快递柜这个项目上，海尔的售后服务、海尔在全国的网络，海尔品牌美誉度带来的信用溢价，这是能够帮助到快递柜项目的优质资源。像快递柜引入的农场直供产品，就是通过海尔在全国的网络发掘的。

　　从企业承担风险到社会承担风险

　　“如果海尔的小微也是千分之一的成功率，那么，这场变革就失败了，我们不可能容忍这么高的失败率。”张瑞敏坦言，现在海尔面临的最重要任务，就是提高小微创业的成功率。

　　“A轮下来有B轮，所有的价值由市场来确认。到了IPO，你一定是这个行业里最好的，走到这个地步，风投在行业内只能选一两家投，你一定是最好的了。”张瑞敏在创新交互大会现场说。

　　周云杰在集团样板会上也说，小微创业，由社会资本驱动，能保证小微正在做的，完全是市场需要的。

　　这也是哈默在调研中感到惊奇的一点，通过引入社会化资本，来验证小微的市场价值，从而分散了企业风险。

　　而创新从来都是高风险活动，通常都是交给市场去承担风险。

　　“海尔的员工是不是感受到更大压力？”在调研中，哈默问梁海山。

　　他说，变革给员工带来的压力肯定是有的，但做这件事的出发点是一样的，目的是为了满足用户需求。这种小微模式更符合时代要求。原来的模式，风险在指挥官，现在的风险要小微承担，承担对市场的洞察、风险。但同样，这也是有回报的，责权利都不一样了。

　　知乎上有一篇帖子叫《在海尔上班是一种怎么样的体验》，记者注意到，那些适应了海尔转型的，跟得上脚步的人会觉得，在海尔还不错；而不适应的人会觉得这里很残酷，有这样那样的抱怨。其中一位留言说，他曾在海尔电商部门工作过，这是他大学毕业后的第一份工作，这是一种高度超负荷工作状态，但他也以最快的速度掌握了很多技能。

　　“这种机制，有的员工很适应，愿意迎接挑战，但有的员工更希望安全、保险，这就造成了人员流动。但如果海尔这个平台是开放的，这种人员流动带来的影响就不存在了。”梁海山说。

　　路凯林在做海尔笔记本事业部总经理时，相当于中高层了，待遇稳定。“现在，我成了小微主，这意味着我要放弃很多稳定因素，拥抱各种不确定，风险大了很多。”路凯林说，但是原来是雇佣制，现在是合伙人制，我个人未来的可能性大了很多。

　　图：雷神CEO路凯林

　　根据对赌目标，雷神A轮估值达4000万，B轮估值7000万时，海尔对雷神团体有10%期权奖励，结果雷神对赌赢了。目前，经过几轮稀释，海尔在雷神项目中占有49.9%的股份，而以路凯林为主的雷神团队拥有接近27%的股份。

　　在快递柜这个项目上，最初张翼领两个同事干，现在有150多人，一年来退出的有50多人，像社区、农产品这些新业务，很多人干不了，就被淘汰了。比如一位最初创业团队的CTO，做电商能力跟不上，团队又从外面请人做CTO，原先的CTO就离开了，跟投的股份也退给他了。

　　“从外面进来的这些人，首先是创业者，也给他们留的有股份，他们也是要跟投的。”齐云山说，现在退出机制也完善多了，但如果是没有完成对赌目标被淘汰的，那个人投进去的钱，一分钱都拿不到。

　　文｜齐鲁晚报记者蔡宇丹

　　编 辑｜泰山管理学院

　　泰山管理学院

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